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文本/王赛

资料来源:混沌大学

王兴曾说:“2019年可能会是过去十年最差的一年,却是未来十年里最好的一年。”新冠肺炎疫情产生的黑天鹅效应和2019年发生的事情,似乎在验证这句话。

比如:亚马逊电商退出中国市场、华为“备胎”事件、瑞星咖啡曝光造假、Wework估值缩水20倍,停止上市……

各行各业处于混沌状态,面对着前所未有的竞争、转型、增长的压力,在这种情况下我们该如何逆行生存、逆势增长?

我把竞争、转型、增长这三个问题合一呈现出了一个叫作“增长五线”的解题方式,我们来看一下。

请欣赏两幅毕加bet168公司索的画。

左边的这幅画bet168公司是他19岁时画的,显然很经典。右边的这幅画是他90岁时画的。这种绘画风格被称为立体主义。从不同的角度看同一个人物,我们可以看到一种极简主义风格,这就是毕加索的艺术创造

给你们看这张照片的原因是我想提出一个想法:同样一个事物从不同的维度看,会发现格局、落脚点、策略、结论是不一样的。

事实上,增长也是如此,所以今天我们将讨论增长的商业模式、战略和营销。有一个非常关键的问题,——“什么是好的增长?什么是坏的增长?”

瑞星咖啡上市还有18个月,所以我可以把判定它是坏的增长提前一年。因为良好的增长应该告诉决策层布局如何前进和后退。这里我们要提到“结构”这个词,什么是结构?

结构是一件事情背后构成的指向因素,就如同日本小说家东野圭吾的悬疑小说,通过线索的组合反映人物命运的必然性。而“增长五线”就是设计或者解释企业增长结构的必然性。

瑞星退出资本市场只是时间问题,因为从瑞星的增长结构来看,它基本上是一盘死棋,因为它只是一个一家披着互联网外衣的传统公司,传统模式无法形成网络效应,而且它每天都会亏损很多钱。

那么必然性的结构该如何去设计?

硅谷有一位战略咨询大师理查德鲁梅尔特。当他与许多公司的首席执行官交流时,他会问:“你的公司有战略吗?”99%的公司回答是,但他问,“你公司的战略是好战略还是坏战略?”,但结果是沉默。

因此,我们应该学习什么是好的商业模式,什么是坏的商业模式,什么是好的增长,什么是好的营销以及战略。的深层思想

为此,我将增长模式分解为五条线:撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。

接下来,看看每条线所指向的增长意义和营销策略,以及金融资本是如何布局的。

撤退线

首先,看看撤退线。在中国,很少有人谈论“撤退线”的概念,因为中国企业似乎必须常青,这是错误的。正如瑞士军事理论家菲米尼所说,“一次良好的撤退,应与一次伟大的胜利一样受到奖赏。"

什么是企业的撤退线?企业在企业成长的道路上找到了最好的卖点,尤其是在企业生命周期中最有价值的转折点上退缩。这个时间点非常重要。它是外部视角对公司价值的感知与从内部视角对公司价值的最佳判断之间的区别。例如,公司的外部估值为15bet168公司亿,但内部数据最多只有10亿,反映出公司业务增长乏力,爆发期即将结束。这可能是目前最好的卖点。当然,你不必在这个时候出售,但你必须了解布局。

2018年,饿了么卖给了阿里,摩拜卖给了美团,二者都是非常好的撤退。一方面创始人得到了变现,另一方面这些业务加入到新的生态。

反观和摩拜同是新兴公司的ofo,由于缺乏撤退性的设计,导致两个创始人结局不一样。

在今天的行业轨道上,新兴公司之间的竞争正如火如荼,双方都在继续花钱和投入市场资源,其实双方可以考虑合并起来去融资和上市,正如当年滴滴和快的合并。

当然,撤退线不仅是这一条路,也是一条非常重要的路,在企业或业务增长路径当中找到最好的出售、移除和转进的价值点进行撤退做减法,从而优化结构。

2020年2月底,在预测了COVID-19肺炎疫情对可口可乐增长的影响后,新任CEO砍掉了600个僵尸品牌,这些品牌仅占公司总销售额的1%,却消耗了公司30%的资源。

因此,结构优化和有效退出是增长的第一引擎。这就像老子在《道德经》所说的“反道运动”。

此外,撤退线还考虑如何在最坏的情况下布置公司。

任在2019年的贸易战中说:“不懂战略退却的人就不懂战略进攻。”李嘉诚90%的时间都在思考失败。他认为他想在收购一家公司之前先出售。

由此可见,如今有很多企业不断扩展业务,其实是一种恶性型扩张,根本不是良性型的增长。正如2020年年初,飞出两只“黑天鹅”:北大方正被破产重组,海航集团被接管重组。两个曾经叱咤风云的企业正是因为非良性型增长才出现如此大的问题。

成长底线

“增长底线”是公司或业务发展的生命线。这条线在保护公司的生死和为公司向其他地方扩张提供基本养分方面发挥着极其重要的作用,可以说是公司成长的基石。

瑞星在上市前一直在讲述“中国星巴克”的故事,但瑞星真的了解星巴克的增长设计吗?从2020年4月2日瑞讯咖啡发布的承认财务欺诈的公告来看,它根本不理解星巴克的增长设计。

星巴克的业务极其稳定,其中一个环节就是锁定型的底线结构设计。

从图中我们可以看出,仅在2015年,星巴克在全球销售了50亿美元的礼品卡,占星巴克年销售额的近25%。换句话说,仅这项业务的设计就能保证星巴克年销售额的四分之一。

2017年1月,星巴克宣布其储存的礼品卡和移动应用程序已经节省了超过12亿美元的现金,超过了美国大多数银行,占美国贝宝节省的现金的1/9。

这项封锁业务会产生什么样的影响?

其一,它是一个预付费的业务,建立了客户的转换成本。

其二,大额的现金流可以帮助它建立坚实的底线业务基石以及进行扩张。

这两项设计,构建了星巴克的业务底线。

然而,就增长结构而言,瑞星咖啡是一盘死棋,因为它只是一个披着互联网外衣的传统公司,每天需要损失400-600万元。同时,它也是一个不断地进行扩张,因为它是一个传统的公司,它不能形成网络效应。瑞星增加了新的产品,所以它的类别没有障碍效应,没有壕沟,没有天际线,结构问题将不可避免地导致它的死亡。

有些人可能会说,亚马逊不是也在赔钱吗?为什么没问题?让我们看看。

2019年7月18日,亚马逊击败中国电子商务市场,从而退出中国。我们知道亚马逊是世界上市值最高的公司之一,所以它为什么会这样退出呢?

就是因为亚马逊的超级会员机制在中国设计失败了,超级会员制也是亚马逊底线构建。

自2012年以来,亚马逊的重要战略增长设计为33,354 svip。svip每年向亚马逊支付129美元。这些svip数量在2017年超过7000万,在2018年1月达到1亿。此时,亚马逊的市值也超过了一万亿。

亚马逊在欧洲和美国市场拥有1亿个svip,相当于十分之三的美国人购买亚马逊的会员服务。因此,我们可以看到亚马逊的底线是由svip形成的忠诚现金流。一亿次高频交易锁定了客户,每人每年支付129美元。亚马逊每年可以赚取129亿美元的svip费用,亚马逊会员的更新率高达90%。

亚马逊的底线设计在欧美市场极其成功,但在中国市场的效果却极差。

Svip是2016年引入中国市场的,但到目前为止,亚马逊还没有公开披露中国市场的svip数量,估计这个数字可能不会超过30万。

由于没有成长底线,没有庞大的超级会员做基础,就形成不了忠诚壁垒结构,用户特别容易转移,最终必将陷入京东和天猫的持久战当中。看不到长期盈利周期的可能性,所以亚马逊的中国电商业务变成了资源黑洞。

对于一个理性的公司来说,找到增长的突破点是致命的,这也是亚马逊电子商务退出中国的根本原因,因为就增长结构而言,亚马逊已经输掉了这场游戏。

为什么亚马逊的超级会员机制在中国没有成功呢?

市场战略的基石是顾客的需求,而“两天内免费送达”是亚马逊会员服务权利中使用最频繁的,这对于欧美市场的用户来说是一个痛点,因为欧美的每个家庭都生活在非常分散的地方,而在中国这项会员服务权益根本不稀缺对用户来说不是一个痛点。因为订单是早上在京东下的,下午就可以送货上门,即使亚马逊的用户界面和用户体验做得很好,当京东降价时,它的客户也会流失,所以需求是增长的核心要素

简而言之,亚马逊的市值可以达到数万亿美元,因为它在svip上有着坚实的底线,而在中国市场上失败的是背后会员结构中内容设计的原因,所以底线非常重要。

增长线

如果说撤退线的核心是“撤”,底线的核心是“守”,那么增长线的核心就是“进攻”。增长线的核心目标是帮助公司找到可以面向未来的所有增长点的逻辑综合。

现在每个公司都在寻找从决策层、管理层到高管层的增长点,但可能无法形成有效的增长地图,这是设计增长路径的一个关键点。

什么叫做增长地图?

我把它定义为:企业从现有资源和能力出发,找到业务增长的一切总和,设计出这些路径当中的相互逻辑关系。

为什么需要增长地图呢?,我们来看一个故事:

《战略》有一个关于比利牛斯山脉地图的非常著名的故事。在瑞士阿尔卑斯山的一次军事行动中,一名年轻的匈牙利上尉派遣一支军队进入一个寒冷的峡谷,却遭遇了一场暴风雪。恶劣的环境使军队无法前进。船长非常担心,于是士兵们被分成了七路,最后只有一路部队奇迹般地幸存了下来。原因是军队的其他部门没有地图,这支军队的一名士兵从口袋里掏出了一张地图。他们依靠这张地图,合作并相信能让他们走出峡谷。

现在黑天鹅旗下的公司和他们一模一样,如果公司没有地图,就会全军覆没。

故事还没有结束,但关键已经过去了。

走出峡谷后,年轻的船长拿出地图,仔细看了看,发现地图不是他们居住的阿尔卑斯山的地图,而是比利牛斯山脉的地图。

通过这个故事,我想告诉你两点。

一、地图如此重要,哪怕是一个错误的地图。

二、地图如此重要,如果能够设计出一个正确的地图,把所有的逻辑底牌和增长点穷尽所有可能,就能够把混沌大学所讲的哲科思维和商业有效结合起来。

那么在企业实践中该怎么做呢?

例如,优步在2019年上市,最高估值为1200亿元。优步首席执行官达拉在上市前表示:“2018年,优步将成为全球最大的外包公司。”为什么?那些年,优步的网上汽车发展并不顺利,新加坡和东南亚市场受阻,因此优步在寻找新的增长点,并推出了一条类似美团和饥饿的“优步订购”的新增长道路。然而,优步在2019年上市,其上市报告显示,订餐只占公司业务的10%,这非常可怕,因为一流企业的首席执行官没有谈论科学,所以改变你的想法。如果你是优步的首席执行官,想通过扩张和业务增长来实现你的理想或愿景目标,这是唯一的办法吗?绝对不是。

巧合的是,2018年,中国一家名闻遐迩的O2O公司咨询我:“如何找到公司的成长之路?”在我回答:“你想设计一张可以将公司全景尽收眼底的地图”之后,我顺便问了一句:“如果你想成长,你有什么样的规模?”

有人说要做定位,用定位来扼杀血路;其他人说,像携程一样,他们做终端卡发行。

我说:“你们都是碎片型的思维,没有形成一个有效的结构和地图。”然后我问:“你的目的是什么?”他们的答案是增加GMV。

因此,我们一起绘制了以下增长图,左边是结构性增长,右边是战略性增长。

什么是结构性增长?

通过拆分许多指标,可以逆转这种趋势,这肯定会指向增长。例如,我们可以通过取出“获得更多用户锁定用户用户价值”来获得该公司的业务增长方向和数量。

什么是战略性增长?

战略成长就像化学变化,可能成功也可能失败,很难定量判断,但一旦成功,公司就会迅速发展。

这两种增长模式是完全不同的,所以我们需要一个一个地分解公式,直到每个企业都有不同的算法和公式,因为对于一个公司来说,有相应的算法是非常重要的。

例如,如果你想获得更多的用户,你会覆盖中国所有的一线城市吗?一线城市和竞争对手之间的差距是什么?根据这张地图,我们可以定量地看到整个市场格局的变化。

在那一年,美团找到了一个非常有效的市场,——,在三级市场拿出来,然后开始突破。后来,我们继续分头行动,看看有没有新的方法来赢得更多的客户。例如,他们中的一些人购买和订购食物,一些人订购食物,一些人被公司管理者购买…他们会成为你的用户吗?

所以这是为了削减用户和细分客户,从而找到你的目标客户。

此外,还有另一种深化价值的方式。举例来说,如果一个顾客一周前点了五次外卖,他怎么能把外卖的数量改成十个,他怎么能进入早餐市场和晚餐市场而不仅仅是中餐市场呢?

当然,我们不仅要注意单个点,还要注意整个逻辑结构图。因为每张地图都可以连续分割,当分割在一起时,它将成为一张完整的地图。有了地图,你可以根据外部环境的变化快速调整你的资源。

要强调的是,对于CEO来说,不是地图上的所有点都要去分拆,但是作战地图要极其完整。比如你和竞争对手进行博弈,你有一副牌,而他只有一张牌。这样的话他怎么和你竞争?

因此,增长地图的核心是让你的手全景化、互动化,这是增长地图和共同战略模式的最大区别。这是以市场战略为核心,这是整体竞争互动和基于客户价值的增长

爆发线

许多人会问:为什么会有爆发线?它是怎样来的?

增长线是形成公司向外增长的地图,但许多公司希望找到爆炸线,因为爆炸线是一种增长模式,使公司能够找到快速突破和腾飞,这对许多企业家非常有吸引力。

那么该如何找到这种增长模式呢?

为了找到这种增长模式,我们需要研究企业背后的基因。今天,如果一个企业没有数字基因、社会基因和在线基因,就不可能建立一条爆发线。自1964年以来,只有市值超过1000亿美元的数字公司出现在初创企业中,因此数字基因是基本项目。

另一个重要的因素是如何将公司的产品,或者你的沟通模式和商业模式,转变成社交模式。我把爆炸线表述为“创新在风中,社会疯狂”。

以小红树为例,它为什么长得这么快?小红书成立于2013年,它赶上了“新中产阶级”,解决了很多人在国外购物的困难,形成了“海涛顾问”的形象,以“算法化、社会化”进入了创新市场,解决了“哪里买,什么值得买”的购物之痛。这也是如何切入市场需求的难点。

让我们来看看颤音的例子。最近,颤音宣布成立一家电子商务公司,这让腾讯很紧张,因为颤音有社会基因,做电子商务更方便。这意味着抖音一方面它有腾讯社交化基因,另一方面还有阿里的交易型基因,它可以将二者结合起来。

争取更多也是这种模式。为什么争取更多的市场价值在上升?实际上是拼多多把电商和社交两个要素进行了融合。所以爆发线过程当中永远会看到一个影子叫“社交疯传”,无论是滴滴、小红书、抖音、拼多多,都有“社交疯传”的裂变基因在其中。

所以数字化与社交媒体如何整合是企业家去设计爆发线中及其重要的致命结构。

另一个例子是2014年欧莱雅推出的第一款定制美容应用——“千妆魔镜”。所有去欧莱雅终端商店的用户都下载一个应用,上传照片,然后根据60个分析指标分析用户的妆容,向用户展示不同产品和脸型形成的妆容效果。如果用户满意,他们最终只需点击一下就可以下单。在这种情况下,它可以独立于通道。

因此,对欧莱雅来说,现在最有价值的不仅仅是品牌,还有用户资产和数据资产将成为比品牌更致命的结构性资产。因为这个APP目前已经达到了8000万到1亿用户的规模,即使在流行期间,它仍然可以保持与用户的互动,并且可以一键下单。

华谊兄弟公司过去几年最赚钱的电影是《前任3》。当时,他们根据用户的肖像计算出人们观看这部电影的频率模型,并计算出票房为4亿~ 6亿。结果,很多人在电影上映后得到了情感上的共鸣,一些在社交媒体上的评论,比如颤音,得到了高度赞扬。华谊兄弟的营销层发现了这个爆炸性的增长因素,并派出五个团队到影院拍摄观众对《前任3》的反应,然后将极具感染力的视频放到颤音等社交媒体上,这部电影的票房达到了19亿元。

这就是爆发线,具备数字化和社交基因的结构。

天际线

地平线是企业成长的天花板和极限。一家拥有天际线的公司或一家能够不断突破天际线的公司能够不断突破自身和行业价值的重力。因为天际线决定了一家企业的天花板在什么地方,也决定了一家企业能够走多远。

小米寻找新的爆炸点和做生态的原因,实质上是要突破以前手机的上限。

如何设计天际线?突破认知结构。

优步上市前,它使用两种模型计算其估值。

第一个,是基于把Uber定义成汽车租赁服务业,给出了59亿美金的估值。

第二个,把Uber定义为共享经济,给出了4500万1.3万亿美金的估值。因为定义成共享经济,Uber就可以不断衍生出行性的业务,给资本市场足够的想象空间。

共享经济评估优步的提议是估值测量的认知革命。因此,优步上市后,尽管市值从600亿英镑下降,但仍超过了三大汽车公司巅峰时期的市值。这是一种颠覆性的方式,来进行一场认知革命,并突破爆发线上方的天际线,所以你会发现对公司本质不同的定义造成了公司不同的价值,好的增长逻辑所构建出来的业务定义可以帮助企业击破天花板。

美团上市前,王星说:“亚马逊和淘宝是实体电子商务平台,而美团未来将是服务电子商务平台。”这是地平线。

为什么我可以提前一年看到Wework、瑞幸咖啡等会出现问题?核心就是提前看到它的增长结构。

增长五线就是典型的增长结构。

第一根线撤退线,研究战略态势当中如何撤退,如何有效的优化结构;

第二根线成长底线,企业哪些业务可以建立持续交易的基础,建立增长基石;

第三根线增长线,如何设计一个可进可退的地图;

第四根线爆发线,企业如何能够迅速突破、爆发;

第五根线天际线。

从增长五线我们可以看到企业的增长基因,通过清晰设计之后可以看到一个企业增长的区间和阀值。

木南是一桥大学国际企业战略研究所的教授,他写了《战略就是讲故事》一书,书中写道:战略和商业模式不是行动表、规则、模拟或游戏。它们本质上就像电影或小说,需要一个好的剧本。对于许多企业家、创新者和投资者来说,五行增长实际上是一个非常好的电影剧本结构。

例如,对于投资者来说,五行对于投资者判断企业价值有很大的参考意义。我们分析了瑞星、亚马逊等企业的增长结构,在五行中我们可以提前看到致命的危机。例如,瑞星的底线根本不存在;亚马逊失去了在中国的底线,因此不得不退出中国电子商务市场;我们大声喊出了亚马逊离线版的华丽辞藻,但因为你看不到增长线,你只谈论地平线;OYO在印度可以发展得很好,但在中国,交通入口被封锁,缺乏壕沟和锁定效果,所以无论你活得多快或死得多快,这都是一种增长的幻觉。

五行的生长就像“它的病像风,它的徐如林像火,它不像山一样移动。”其实质就是要有一个好的攻守之道,这样生意才能像泰山一样稳定,你才能看到龙在田,飞在天!这是一个企业从结构层面的成长。